Si t’i Bëni Punonjësit të Tregojnë të Vërtetën kur Keni Nevojë t’a Dëgjoni Atë

Le t’a pranojmë. Çdo organizatë ka punonjës të cilët frikësohen t’u tregojnë shefëve të vërtetën për problemet në vendin e punës sepse sinqeriteti i tillë mund të jetë kufizues i karrierës, ka shumë gjasa që shumica e punonjësve ndihen në këtë mënyrë në ndonjë pikë në karrierën e tyre.

Vetë-censurimi i punonjësve zakonisht ka të bëjë me një veprim të thjeshtë të vetë-ruajtjes sepse askush nuk dëshiron të fitojë reputacionin e ankuesit të zyrës. Punonjësit shpesh rezistojnë të japin përgjigje të sinqerta për shkak të frikës se udhëheqësit e tyre mund të kërkojnë ndryshime. Ose punonjësit qëndrojnë të heshtur në prezencë të stafit të lartë për shkak se frikësohen se mund të thonë gjërat e gabuara dhe t’i zbulojnë shefët para menaxherëve tjerë.

Të gjithë këta faktorë e bëjnë të vështirë që menaxherët të ndërtojnë bashkimin e stafit. Udhëheqësit mund të arrijnë qëllimet e tyre duke koordinuar veprimet e ekipeve të tyre, por ky koordinim kërkon pajtim nga njerëzit të cilët e bëjnë atë punë. Shumë udhëheqës kanë mungesë të angazhimit në mënyra efikase në diskutime vepruese me ndjekësit e tyre.

Studimet tregojnë se punonjësit të cilët ndihen të lirë të shprehin pikëpamjet e tyre në punë kanë më shumë gjasa të performojnë më mirë dhe të qëndrojnë në staf më gjatë. Për shembull, punonjësit të cilët angazhohen më së shumti kanë 50 përqind më shumë gjasa të tejkalojnë pritshmëritë se sa punonjësit që nuk angazhohen, bazuar në studimin nga Hay Group. Përveç kësaj, kompanitë me ekipe shumë të angazhuara ia dalin më mirë se ato me punonjës të paangazhuar, në 54 përqind të mbajtjes së punonjësve, 89 përqind në kënaqësinë e konsumatorëve dhe katërfish në rritjen e të ardhurave.

Zvogëloni fuqinë nga lart, dhe pranoni të vërtetën nga poshtë.

Metoda të ndryshme për të tejkaluar këtë mungesë të komunikimit përfshijnë përdorimin e seancave të reagimeve, lidhjet direkte me punonjësit, kuti sugjerimi dhe anketa të ndryshme. Secila nga këto mjete ofron vlera, por udhëheqësit shpesh duhet të angazhohen në nivel më të thellë të bisedës me ndjekësit e tyre për të kuptuar me të vërtetë se çfarë po ndodh nën sipërfaqe.

Disa menaxherë promvojnë një ‘’politikë me derë  të hapur’’ ku dyert e zyrave të tyre janë gjithmonë të hapura për anëtarët e ekipeve. Përderisa shumë menaxherë inkurajojnë një politikë me derë të hapur në teori, zakonisht në praktikë nuk funksionon në atë mënyrë.

Punonjësit mund të frikësohen nga kërkimi i një takimi personal me shefët e tyre për të shprehur mendimin e tyre. Ose mund të rezistojnë ndaj reagimeve negative për ndonjë iniciativë të shefit. Punonjësit të cilët marrin guximin për t’iu afruar menaxherëve mund të frikësohen nga shefi i cili është i ulur në një karrige prapa një tavoline të madhe në një zyrë të bukur me çmimet e shumta në mure. Kjo fuqi delikate mund të dobësojë përpjekjet për të krijuar një shkëmbim të hapur të ideve.

Një afrim për të tejkaluar këtë ndarje është i njohur si ‘’menaxherët në lëvizje’’. Menaxherët të cilët patrullojnë në vendin e punës mund të flasin me punonjësit për atë se çfarë po ndodh në ambientet e tyre të punës. Në këtë mënyrë, punonjësit frikësohen më pak sepse janë në një territor të njohur. Ky lloj i afrimit gjithashtu tregon edhe interesimin e shefit në dëgjimin e punonjësve, në vend të kërkesave të cilat vijnë nga një zyrë e largët.

Por prapë edhe kur udhëheqësit bëjnë përpjekje të sinqerta për t’i dëgjuar ata, e gjithë kjo mirësi mund të zhduket nëse nuk ndërmerren veprime pasuese. Dështimi për të ndërmarrë veprime është i njohur si ‘’faktori i kotë’’ për punonjësit,  sipas James R. Detert në Universitetin e Biznesit të Virgjinias dhe Ethan R. Burris i Universitetit të Teksasit.

Duke mos mbyllur lakun e sugjerimeve të punonjësve, shefët rrisin besimet e tyre se nëse shprehnin mendimin e tyre nuk bënte ndryshim në 30 përqind, bazuar në anketimin e 3,500 punonjësve në kompani të ndryshme. Këto sondazhe, nga Detert dhe Burris, gjithashtu treguan se punonjësit flasin 19 përqind më shpesh me menaxherët që  dikur kishin mbyllur lakun.

Një tjetër afrim efikas për përmirësimin e komunikimit të punonjësve përfshin përdorimin e rregullt të seancave të shënjestruara. Punonjësit mund të përdorin platforma të reja për të shkruar prioritetet e tyre të projekteve, pastaj të votojnë për sugjerimet më  të mira. Udhëheqësit të cilët miratojnë këto sugjerime përmirësojnë bashkimin e stafit sepse punonjësit ndjehen se po i dëgjojnë.

Seancat anonime e bëjnë më të sigurtë që punonjësit të tregojnë të vërtetën. Kur problemet e vërteta zbulohen në këtë mënyrë, udhëheqësit mund të angazhojnë ekipet e tyre që të jenë pjesë e zgjidhjes. Punonjësit do të punojnë më shumë për një rezultat të suksesshëm duke e ditur se ishte ideja e tyre.

Në fund, duke i bërë punonjësit të tregojnë të vërtetën për punën e tyre u kërkon udhëheqësve të tyre të vendosin një shembull të fuqishëm. Kjo mund të bëhet vetëm duke qenë transparentë për qëllimet e ekipit, duke kërkuar këshilla nga punonjësit dhe duke zbatuar plane konkrete bazuar në reagimet direkte.

/enterpreneur.com.al