2 Pengesa të Rrugës në Ndryshimin e Suksesshëm të Udhëheqjes

Sipas BizBuySell.com, më shumë se 7,800 biznese të vogla u shitën në vitin 2016. Kjo është afro 9 përqind nga viti 2015. Lajme të mira, apo jo? Fatkeqësisht për shumicën nuk është aq mirë sikur të dalësh me një çek të madh. Shumë pronarë biznesi do t’i shesin kompanitë e tyre, por do të ketë të papritura në fitimet e tyre në të ardhmen, duke iu kërkuar pronarëve të vazhdojnë të punojnë edhe pesë vite për të fituar çmimin e plotë të shitjes. Pse? Sepse ata nuk kanë qenë në gjendje të zbatojnë një plan të mirë për të dërguar kompaninë përpara.

Disa vite më parë, unë po punoja me një kompani të vogël të shërbimeve profesionale e cila rritej shpejt dhe ku pronari ishte afër 60 vjeç. Ai vendosi të zhvillonte dhe të zbatonte një plan të vazhdimësisë, e cila do t’i ofronte atij mundësinë të kalonte më shumë kohë me familjen e tij. Kështu që ai u kthye nga nën-kryetari i tij i shitjeve me performancë të lartë dhe e promovoi atë për drejtor të kompanisë.

Duke ndjekur promovimin, unë u zgjodha që të ndihmoja drejtorin e ri me ndryshimin e tij të udhëheqjes. Dhe, çfarë mësova shpejt ishte se kishte dy gjëra të cilat pengonin suksesin e drejtorit, të cilat vetëm themeluesi do të mund t’i zgjidhte. Themeluesi duhej të ridefinonte dhe të ndërronte marrëdhëniet e tij të afërta brenda kompanisë, dhe duhej të largohej mënjanë që udhëheqësi i ri të funksiononte me të vërtetë si drejtor.

Në këtë situatë, kishte një marrëdhënie shumë të gjatë dhe të afërt në mes  të themeluesit dhe kontrolluesit. Ata ishin të njohur në takimin e tyre për pije pas punës dhe të cilët dilnin çdo fundjavë së bashku. Themeluesi ndjeu se kontrolluesi ishte shumë besnik për shkak të jetëgjatësisë së tij në kompani, e cila dërgoi në një nivel të lartë të besimit. Kjo marrëdhënie ekzistuese po krijonte një sfidë të vërtetë për drejtorin e ri. Ai e pa veten të larguar nga bisedat dhe vendimet financiare të cilat, si drejtor, ai duhej t’i ndërmerrte. Marrëdhënia po ndikonte negativisht efikasitetin e tij në rolin e tij të ri.

Themeluesi gjithashtu po i bënte kërkesa kontrolluesit në baza të rregullta të cilat dëmtuan marrëdhënien në mes  të drejtorit dhe kontrolluesit. Themeluesi nuk e kishte bërë ndryshimin e nevojshëm dhe ende po përfshihej në funksionimet dhe vendimet në vazhdim. Prandaj, drejtori ndihej se kishte titullin e drejtorit por përgjegjësitë nuk i kishte.

Në fund, drejtori e la atë pozitë për një mundësi ku fuqziohej të ishte drejtor. Mundësia e re nuk ishte vetëm një titull. Fatkeqësisht, themeluesi në fund shiti kompaninë, por jo pa një provizion i cili kërkonte tri vite të punës me orar të plotë për të.

Kështu që nëse po mendoni këtë ndryshim nga funksionimet ditore dhe dëshironi t’ia dorëzoni shkopin dikujt tjetër, bëni vetes këto pyetje para se të filloni këtë proces:

  1. Çfarë marrëdhënie të vjetra dhe ekzistuese keni brenda kompanisë tuaj? Bëni një listë.
  2. Si duhet të ndryshojnë ato kur bëni tranzicionin tuaj?
  3. Si planifikoni që t’i bëni që këto ndryshime të funksionojnë për ju dhe për personin tjetër?

4.Çfarë ju shqetëson për ndryshimin në marrëdhënie?

  1. Sa të përkushtuar jeni, prej 1-10, në bërjen e këtij ndryshimi?
  2. Çfarë duhet të dorëzoni ? Bëni një listë.
  3. Sa të përkushtuar jeni në dorëzimin e këtyre aktiviteteve, nga 1-10?
  4. Në çfarë duhet të përfshiheni?
  5. Sa shpesh planifikoni që të jeni fizikisht në zyrë?
  6. Nëse bëni të gjitha këto ndryshime, a do të besojnë punonjësit se ju në të vërtetë jeni larguar nga rutina?

Dhe mos prisni. Si Patrick Ungashick, autori i Dancing in The End Zone thotë ‘’sa më pak vite që keni nga dalja juaj, aq më pak kontroll keni në këtë dalje’’.

/entrepreneur.com.al